Hilft die Automobilindustrie der Windindustrie?



Volker Schulz - Director Board and Executive in Hamburg - berät Unternehmen aus der Branche bei Themenstellungen wie Board & Executive Search, Executive Appraisals & Audits, Internationale Besetzung von Führungspositionen. Wenn Sie Fragen an ihn haben, nehmen Sie gerne Kontakt mit ihm auf. Diesmal schreibt er über seine Erfahrungen mit Managern aus der Automobilindustrie. Seit Jahren werden in der Windbranche Manager aus der Automobilindustrie eingestellt, um von Erfahrungen zu profitieren.

Blick über den Gartenzaun


Wenn es um Kosten- oder Qualitätsoptimierungen geht, orientiert sich die Windenergie stark an einer der professionellsten Industrien, die über Jahrzehnte immer effizienter werden musste. Bei Optimierungen der Supply Chain oder Themen wie Design to Cost, bei denen die Herstellungskosten schon während der Produktdesignphase reduziert werden, kann die Windindustrie von der Automobilindustrie lernen. Benchmarking innerhalb der eigenen Branche ist kaum möglich. Der Austausch unter den Windkraftanlagenherstellern findet aufgrund ausgeprägter Zurückhaltung der beteiligten Wettbewerber wenig statt und der Dialog mit Zulieferern ist in seiner Intensität steigerungsfähig.

Das Risiko des Verlusts von Wissen wird höher eingestuft als die Chancen, die sich aus einem inhaltlich tieferen Informationstransfer ergeben könnten. Somit ist es notwendig, von anderen Branchen zu lernen – und idealerweise von Sektoren, die in ihrer Entwicklungsgeschichte schon weiter sind. Dieser Lernprozess hat in den letzten Jahren schon begonnen, indem Windturbinenhersteller unter anderem eine Vielzahl von Managern und Spezialisten aus der Automobilindustrie rekrutierten, um somit den Know-how-Transfer zu gewährleisten. In einigen Fällen hat dies zum gewünschten Effekt geführt, in vielen Fällen aber auch nicht. Grund hierfür ist, dass in der Auswahl dieser Mitarbeiter fast ausschließlich die fachliche Expertise und der Branchenbackground den Ausschlag für eine Einstellung gegeben haben.

Fachliche Expertise?


Dabei waren eigentlich Kompetenzen wie Know-how in der Prozesseffizienz oder Key Account Management gewünscht. Ein wesentlicher Faktor wurde zu wenig betrachtet: die Persönlichkeit der Kandidaten. Diese bestimmt als wesentlicher Einflussfaktor das Verhalten von Menschen und ist somit für Erfolg oder Misserfolg bei einer Aufgabe entscheidend. Der überwältigende Eindruck der fortgeschrittenen fachlichen Kompetenzen aus der Automobilindustrie hat diesen Aspekt völlig unter den Tisch fallen lassen.

Warum ist die Persönlichkeit aus dem Blickfeld geraten? Die Ermittlung dieser erfolgskritischen Faktoren für die Zukunft ist komplizierter, als sichtbar fachliches Know-how zu bewerten. Handlungs- und Umsetzungsorientierung, der Wille, Ergebnisse zu erreichen, sowie Kommunikations- und Kooperationsmuster oder die Fähigkeit, Konzepte an bestehende Strukturen anzupassen, beruhen auf unserer Persönlichkeit. Diese zu erkennen ist die eigentliche Aufgabenstellung.

Wonach suche ich Bewerber aus?


Vermeintlich weiche persönlichkeitsgetriebene Faktoren werden gegenüber harten fachlichen Kompetenzen untergewichtet. In den Unternehmen fehlen Instrumente und Fähigkeiten, Persönlichkeit zu messen sowie zu bewerten. Den Entscheidern ist zudem häufig nicht klar, welches Verhalten in einer bestimmten Position zu den gewünschten Ergebnissen führt. Es gibt also kein ausreichendes Soll-Profil. Insofern geht es um die Frage, wie ein wirkungsvollerer Know-how-Transfer zu gewährleisten ist, wenn Experten aus anderen Branchen ins Unternehmen geholt werden, und welche Handlungsfelder für die Unternehmen bestehen.

Zwei Aufgaben sind dabei zentral. Zum einen sind durchgängig Kompetenzmodelle für die Schlüsselbereiche der Unternehmen zu entwickeln, die das Soll-Profil für die Position darstellen und neben den fachlichen auch die persönlichkeitsspezifischen Erfolgsfaktoren abbilden. Zum anderen müssen die Organisationen Know-how und Systeme zur Einschätzung von Persönlichkeit auf- beziehungsweise ausbauen, um damit das Ist-Profil der Personen zu ermitteln, die neu ins Unternehmen kommen. Die Führungskräfte sind selbst gefordert, ihre eigenen Kompetenzen in der Einschätzung von Menschen zu stärken und dem Auswahlprozess von Mitarbeitern die größtmögliche Priorität zu geben. Dann klappt es auch mit dem Nachbarn.